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LE GLOSSAIRE DE L’IMMATERIEL
N’en perdez pas un mot.
Actif immatériel
La notion d’ « actif immatériel » est fréquemment utilisée au regard de la dimension immatérielle de l’économie. Elle peut parfois être assimilée à celle de «ressource immatérielle », que nous avons retenue dans notre référentiel. Cependant, l’usage du terme « actif immatériel » peut induire en erreur.
Il existe, d’abord, un risque d’assimilation avec les actifs dits « incorporels », qui relèvent de l’approche comptable (les logiciels ; les dépôts de marque, de brevets ; les fonds commerciaux ; dans certains cas, les frais d’établissement…) :
• Certaines de ces ressources ne sont pas immatérielles, notamment, les logiciels, les fonds de commerce comme les frais d’établissement ;
• D’autres qui relèvent bien de l’immatériel comme les marques, ont une valeur économique (des effets dynamiques) qui déborde la valeur monétaire qui leur a été assignée à un instant donné.
Il existe, ensuite, un risque de plaquer les caractéristiques des actifs matériels aux ressources immatérielles :
• Penser que les ressources immatérielles appartiennent uniquement à l’entreprise ;
• Chercher à les valoriser sur le plan monétaire chaque catégorie de ressource immatérielle alors que les ressources immatérielles sont interdépendantes et non sécables ;
• Projeter le caractère amortissable des actifs immatériels sur les ressources immatérielles.
Capital immatériel
La notion de capital immatériel est fréquemment utilisée. Elle peut laisser entendre que la valeur actionnariale de l’entreprise pourrait être appréhendée en dissociant les ressources matérielles des ressources immatérielles. C’est une erreur. En effet, la valeur actionnariale d’une entreprise est fondée sur une projection de la dynamique de l’entreprise et de son potentiel de profit qui repose sur la qualité de l’encastrement des ressources matérielles et des ressources immatérielles au regard d’un environnement économique et sociétal donné.
En revanche, les dynamiques de développement des ressources immatérielles sont parfois désignées par l’expression « accumulation », comme l’accumulation de connaissances, de compétences, de confiance. Cette analogie n’est pas préjudiciable ; elle indique que l’entreprise se préoccupe et s’organise afin de formaliser leur développement, le protéger…
Capacité réflexive de l’entreprise
De manière générale, la réflexivité est le mécanisme par lequel un acteur économique ou social se met en situation de s’observer, de s’analyser afin de prendre conscience de ses ressorts, de ses ressources. Cette posture permet à l’entreprise (à l’organisation en général) de déterminer les actions à mettre en œuvre pour développer ses ressources immatérielles en lien avec son projet stratégique.
La réflexivité s’organise en termes de délais, de temps et de compétences d’animation qui lui sont consacrés. Elle désigne, donc, la capacité de l’entreprise à mettre en place des dispositifs de retours d’expérience fondés sur la mise en lumière du travail réel et d’en tirer des connaissances et des enseignements.
Ces dispositifs peuvent prendre différentes formes et relever de différentes démarches :
• La professionnalisation des personnes et des équipes ;
• L’évaluation de la coopération et de la pertinence de l’organisation ;
• La pertinence de l’usage des biens et des effets utiles des services au regard des attentes des bénéficiaires et des territoires.
Compétence (individuelle et collective)
La notion de compétence émerge dans les années 1980 alors que l’incertitude de l’environnement économique s’accroit fortement. Elle vise à étendre la notion de qualification, qui reste attachée à l’organisation taylorienne du travail adossée à un environnement économique stable, à la capacité des équipes à prendre en charge l’incertitude. En effet, les salariés, individuellement et collectivement, font face à des situations de travail réelles qui sont de moins en moins prévisibles. Il s’agit, donc, de prendre en charge des évènements, des aléas, des dysfonctionnements…, en temps réel, en opérant des arbitrages dont la pertinence vis-à-vis de la stratégie de l’entreprise ne peut s’apprécier qu’après coup.
Si la notion de qualification renvoie aux savoirs individuels (savoir-faire pratiques, savoirs technologiques, savoirs scientifiques) que les collaborateurs doivent être en capacité de mobiliser pour assumer des opérations, des tâches, des responsabilités telles qu’elles sont prévues dans le cadre prescrit de l’organisation du travail, les compétences sont à l’articulation de l’individuel et du collectif. L’aptitude à prendre en charge l’incertitude ne peut pas relever seulement du travail individuel.
Le développement des compétences repose ainsi sur :
• L’existence d’une dynamique de coopération au sein de l’organisation ;
• La possibilité d’apprendre de l’expérience – celle des uns et celle des autres- à travers des dispositifs institués à cet effet ;
• Un management se préoccupant du développement des ressources immatérielles.
Coopération
La coopération consiste à prendre en considération les contraintes des autres dans les arbitrages que chacun réalise en temps réel dans son activité de travail. Cette prise en considération permet de faciliter le travail réel des autres membres de l’équipe ou d’équipes en adjacence, et d’améliorer les différentes facettes de la performance.
La coopération est à distinguer de la coordination qui se préoccupe de ré-agencer des tâches qui ont été préalablement séparées et distribuées au sein d’une équipe ou entre services. En effet, dans une organisation fondée sur la division et la spécialisation du travail, la coordination vise à assurer, pour un ensemble de personnes et de tâches, la conjonction des efforts en vue d’un objectif commun. Elle conduit à prescrire l’organisation du travail. Cependant, pour faire face au réel qui relève de plus en plus de situations singulières, les mécanismes de coordination sont insuffisants, voire parfois inopérants, s’ils ne sont pas soutenus par des dynamiques de coopération.
Or, la coopération ne se prescrit pas ; elle ne se décrète pas. Elle se construit collectivement dans la durée, comme tous les ingrédients constituant le terreau favorable au développement des ressources immatérielles : la confiance, les compétences, la santé, la pertinence.
On distingue trois types de coopération :
• La « coopération horizontale », qui se déploie entre pairs ou membres d’une même équipe ou d’une même profession ;
• La « coopération verticale », qui s’opère au sein de la ligne hiérarchique ; du haut vers le bas comme du bas vers le haut ;
• La « coopération transverse », qui intervient dans la relation de service avec les clients ; et en interne, avec les personnes relevant d’autres services ou structures impliquées dans l’activité de l’entreprise. La notion de coopération transverse peut également s’élargir aux liens avec les fournisseurs, autres partenaires ou autres parties prenantes, avec lesquels la coopération peut être un enjeu stratégique.
La coopération renvoie, donc, à la fois à la qualité du travail en tant qu’activité créatrice de valeur sur un plan économique, social ou personnel, et à la qualité des relations entre acteurs, qui peuvent représenter une source de productivité très importante.
Dispositifs (fondés sur les retours d’expérience)
Le terme de dispositif renvoie généralement à une organisation dont l’objet n’est pas directement lié à la finalité productive de l’entreprise, mais à la régulation de l’usage de ses ressources, de ses méthodologies d’action et à leur développement. Ces dispositifs sont généralement institués dans l’entreprise afin de les stabiliser et de les pérenniser. Ils reposent, alors, sur des règles, des conventions portant en particulier sur leur rythme d’action, sur le temps qui leur est consacré, sur les délais rythmant l’évaluation de leur impact.
Ces dispositifs relèvent de plusieurs formes selon leur finalité principale :
• Si la finalité première est d’améliorer et de développer la coopération, cela passe par la mise en discussion des difficultés rencontrées dans l’activité de travail elle-même ; ceci se fait, généralement, à travers des groupes de pairs animés par un tiers et sans la présence de la hiérarchie :
• Si la finalité première est de professionnaliser les équipes et les personnes (ex : une équipe de direction), cela passe par la mise en discussion des difficultés de métier et le soutien au développement individuel et collectif des compétences ; ceci se fait à travers des groupes de pairs sans présence de la hiérarchie ; l’adossement à un animateur (interne ou externe à l’entreprise) en capacité de faire des apports de connaissances est essentiel.
• Si la finalité première est d’innover en matière organisationnelle ou de qualité de service, cela passe par la prise en considération des initiatives prises par les collaborateurs de manière individuelle ou collective (ou leurs intuitions) et leur mise en discussion ; ceci se peut se faire en présence de la hiérarchie, afin de mettre en discussion la pertinence de ce qui remonte de l’expérience avec la stratégie de l’entreprise.
Chaque dispositif est construit en s’appuyant sur une méthodologie définie en amont, qui prévoit notamment les modalités de consolidation et de transmission des éléments que le groupe souhaite partager, en particulier auprès de la hiérarchie.
La méthodologie prévoit également :
• La composition du groupe : selon les cas, des pairs ou des collaborateurs relevant de différents métiers ou / services ; avec ou sans la hiérarchie ;
• L’animation : une personne (ou une équipe d’animation) disposant des compétences nécessaires, qui peut selon les cas être interne et/ ou externe à l’entreprise ;
• La fréquence et la durée des réunions ;
• Le nombre de réunions et / ou la durée d’ensemble du dispositif.
Ces dispositifs, qui ont pour effet de développer simultanément de nombreuses ressources immatérielles (développement des compétences, engagement personnel et créativité, connaissances fondées sur l’expérience, capacité d’innovation technologique et organisationnelle, capacité réflexive de l’entreprise, management de type inclusif, …), sont au cœur de la dynamique de l’immatériel.
Ils constituent des investissements immatériels stratégiques, qui sont à engager de manière récurrente. L’agencement des dispositifs entre eux, dans la durée et en couvrant les différentes dimensions de l’organisation constitue le socle de la capacité réflexive de l’entreprise.
Données, informations, connaissances
Une différence peut être établie entre des données, des informations et des connaissances. La donnée est factuelle. L’information cherche à établir un lien entre une donnée et le sens de l’action dans laquelle l’acteur est engagé ; dans cette perspective se pose la question de la pertinence de l’information, du dicton « trop d’information tue l’information ». La connaissance va inscrire l’information dans l’organisation d’une pensée fondée par l’expérience et/ou des approches scientifiques.
Évaluation
Le terme d’évaluation renvoie souvent à des démarches de notation, de certification, ou de valorisation qui sont présentes dans tous les domaines de notre vie et commencent dès l’enfance avec le carnet de notes supposé sanctionner nos résultats de manière objective.
Rappelons que l’évaluation relève toujours d’un jugement de valeur qui vise à caractériser une situation, un résultat, une performance. Or, plus les phénomènes que l’évaluation vise à caractériser sont complexes, moins il est envisageable de les approcher par des mesures ou par un système de notation. Dans l’approche développée dans ce site, il ne s’agit donc pas de mesurer ou de noter, mais de formuler un jugement de valeur pertinent au regard du référentiel des ressources immatérielles.
Il s’agit donc de s’intéresser :
• Au périmètre de l’évaluation : quelles ressources immatérielles stratégiques cherche-t-on à évaluer ? Dans quel contexte ? Dans quelle temporalité ?
• Au système d’acteurs à mobiliser : quels acteurs pertinents pour en rendre compte ?
• Et aux modalités de l’évaluation : quels éléments de récit, quel système de preuves ?
Rappelons qu’il est important de ne pas s’intéresser seulement aux résultats visibles, mais également aux efforts et aux moyens mobilisés ; aux processus et dynamiques engagées, ; et aux effets qui peuvent se manifester dans de multiples registres et selon des temporalités diverses.
Procéder régulièrement à des évaluations permet de mieux piloter face au réel et d’améliorer les choses en continu.
Externalités
Les activités productives, d’un côté, les modes de consommation et de vie, de l’autre, provoquent des effets non intentionnels sur l’environnement écologique et social de nos sociétés. Certains de ces effets sont positifs, mais d’autres sont négatifs.
Ces effets non intentionnels sont appelés « externalités ».
Dans la période actuelle, le développement économique fondé sur l’industrie et une dynamique « productiviste » (produire, vendre et consommer toujours plus de biens) pose de très nombreux problèmes de détérioration de l’environnement écologique et l’accroissement d’inégalités sociales et territoriales.
L’enjeu majeur du développement durable consiste à prendre en charge la réduction des externalités négatives et à accroître celles qui sont positives ce qui conduit à rechercher un (ou des) nouveau(x) modèle(s) de développement des territoires et des nouveaux modèles économiques d’entreprise.
Gouvernance
La notion de gouvernance est issue du terme français de « gouvernement ». A partir des années 1970, cette notion s’étend à l’entreprise. Elle désigne alors principalement le mode de gestion des entreprises fondé sur l’articulation entre le pouvoir des actionnaires et celui de la direction. La question de la gouvernance s’élargit ensuite aux autres types d’acteurs, dénommés « parties prenantes » qu’il faudrait associer aux prises de décision de l’entreprise.
On peut distinguer deux grandes catégories de parties prenantes qui ont une forte incidence sur le développement des ressources immatérielles :
• En interne, le management, les collaborateurs, les instances représentatives du personnel ;
• En externe, les clients, les fournisseurs, les acteurs du territoire, avec lesquels il s’agit trouver des formes de coopération.
Tout ceci invite les entreprises à envisager des modalités de mise en œuvre d’une gouvernance élargie.
Indicateurs
Les indicateurs ont pour caractéristique d’être assignables à des phénomènes susceptibles d’être observés dans la durée. Ils peuvent être :
– Quantitatifs, et donner lieu à un tableau permettant suivre les évolutions ou les tendances au rythme souhaité ;
– Qualitatifs, lorsqu’il s’agit de désigner des phénomènes observables sous forme de documents publiés, de dispositifs organisationnels stabilisés, de processus formalisés…
Indices
Les indices sont des témoignages indirects ou occasionnels, non assignables individuellement à un phénomène. C’est leur ensemble qui permet d’apprécier ce que l’on cherche à observer.
Ils sont généralement de nature qualitative, dans la mesure où ils relèvent soit d’évènements c’est-à-dire de situations connues de tous, soit de signaux faibles c’est-à-dire connus d’un nombre limité de personnes. Par exemple un accident industriel comme une explosion peut être connue de tous, alors qu’une panne ne sera connue que d’un petit nombre d’acteurs.
Il existe donc un enjeu important de remonter les signaux faibles et les évènements associés à l’activité réelle du travail, de les mettre en corrélation les uns avec les autres afin de disposer d’éléments d’évaluation pertinents, en prise avec le réel.
Ces informations sont d’autant plus significatives pour l’évaluation qu’elles sont mises en lien avec des éléments de récit de l’entreprise relatifs à l’histoire de son développement.
Innovation organisationnelle
L’innovation organisationnelle reste aujourd’hui principalement pensée selon le modèle de l’invention technologique ou de l’innovation produit. Une innovation est une « invention » qui doit trouver son marché et/ou ses usages. Cette conception correspond à une approche » industrielle » de l’organisation du travail, où toutes les situations sont prévues en amont et où les écarts (entre ce qui se passe dans le réel et ce qui est prévu) sont considérés comme des anomalies.
Dans une conception « servicielle » de l’organisation, ces choses s’envisagent différemment. La demande du client ou du bénéficiaire étant toujours singulière, elle ne peut être totalement prévue par l’organisation du travail. La question qui est posée est alors celle de la pertinence de l’organisation du travail dans son ensemble à prendre en charge les demandes singulières des clients.
L’innovation organisationnelle nait alors de la confrontation au réel et des transformations de l’organisation du travail qui peuvent s’avérer nécessaires. Elle relève de la mise en œuvre de dispositifs fondés sur des retours d’expérience et conçus à cet effet.
Innovation servicielle
L’innovation servicielle associe des dimensions technologiques avec des dimensions d’organisation et de pilotage favorisant l’accessibilité du service. Il s’agit donc de prendre en compte les contraintes spatiales, temporelles, culturelles, d’équipement et de compétence des bénéficiaires. L’innovation concerne, aussi, les règles, les conventions qui régulent les engagements des différentes parties prenantes.
L’expérience des collaborateurs, notamment, de ceux qui sont en lien avec les clients, est précieuse dans la mesure où ils sont susceptibles d’avoir une compréhension fine des attentes non satisfaites. Il s’agit, aussi de tirer parti des difficultés et des aléas rencontrées, pour élaborer des projets nouveaux qui ne sont pas encore pensés par l’organisation.
Investissements immatériels
Afin d’activer puis de développer les ressources immatérielles, l’entreprise est amenée à engager des efforts relevant d’une logique d’investissement et communément appelés « investissements immatériels ».
Ces investissements immatériels peuvent être :
• Ponctuels, c’est-à-dire relevant d’un dispositif d’action éphémère. Par exemple le développement d’une formation spécifique, d’une campagne de communication particulière…
• Récurrents, c’est-à-dire relevant de dispositifs d’action pérennes. Par exemple, des dispositifs de retour d’expérience destinés à l’innovation, à la professionnalisation, à l’amélioration des coopérations. Dans ce cas, le délai et le rythme de l’action sont déterminés à l’avance ainsi que leur mode d’animation même si leur finalité et leur contenu peuvent être évolutifs.
De manière générale, ces investissements engagent de la part de l’entreprise non seulement des dépenses d’ordre monétaire (achats), mais également des dépenses en temps de travail aussi bien du dirigeant, du management que des collaborateurs.
Ces temps qui sont détournés de l’activité productive directe comme de sa régulation, relèvent du moyen long terme et doivent être institués en tant qu’investissements immatériels.
Management de type inclusif
Le management inclusif consiste à trouver des formes d’organisation et des méthodes de management permettant à chaque personne quelles que soient sa singularité et sa différence, de s’intégrer et de s’impliquer dans la dynamique de l’entreprise.
Il est intimement lié à la prise en compte de la diversité et à la lutte contre les discriminations.
Il relève de plusieurs défis, notamment celui d’être en capacité de revenir aux questions que pose le travail confronté au réel, de lui donner du sens et de le reconnaître. Cela conduit le management à être à l’écoute de chacun et en soutien aux coopérations.
Ressources immatérielles
Les ressources immatérielles d’une entreprise sont des ressources non mesurables et non dénombrables qui ont un impact décisif dans la production de biens et de services telles que les compétences, les connaissances accumulées par l’entreprise, la capacité d’innovation, la confiance dans la marque, la qualité des relations avec les clients et les partenaires, le respect des engagements sociétaux et environnementaux…
Ces ressources non mesurables et difficiles à saisir, qui engagent un jugement de valeur d’ordre qualitatif, jouent un rôle déterminant dans la capacité de l’entreprise à construire sa singularité, améliorer sa compétitivité et à assurer sa pérennité à long terme.
Le caractère stratégique des ressources immatérielles engage l’entreprise contemporaine à renouer avec la dimension humaine de son activité.
Système de preuves
Le système de preuves correspond au faisceau d’indicateurs et d’indices témoignant de la présence et de la portée d’une ressource immatérielle – ou de son absence. Il est à construire selon la singularité de l’entreprise
A la différence de l’intitulé des thématiques dont les champs et le nombre sont définis afin de constituer une grille d’évaluation stable et applicable à toutes les TPE-PME, le système de preuves constitués des faisceaux d’indicateurs et d’indices relatifs à une thématique donnée, doit être adapté en fonction de l’entreprise qui s’engage dans l’évaluation.
Les informations qui vont s’en dégager vont mettre en relief la singularité de l’entreprise. Elles facilitent, alors, l’identification des actions prioritaires à mener au regard de la stratégie.
TERRITOIRE
La notion de territoire peut avoir plusieurs sens. Elle désigne, généralement :
• Les « territoires institués » déterminés par des frontières administratives et gérés par les collectivités territoriales. Le mot territoire relève, alors, de plusieurs échelles infrarégionales ;
• Les « territoires réceptacles » issus de la géographie et des traditions culturelles. L’expression désigne des bassins de vie repérables historiquement par des relations humaines fondées par la proximité de la vie quotidienne et du travail (le bassin minier dans le Nord ; la Côte d’Azur ; …)
• Les « territoires de projet » issus de l’action volontaire des acteurs économiques et sociaux désireux de s’engager dans des projets de développement particulier autour d’activités phares à portée économique, écologique et sociétale. Le nom devient emblématique de l’action.